“我们公司要转型，关互联网什么事”？
最近，互联网+成为了时下各大企业圈内最热议的话题，同时大家也有一个这样的疑惑“我们公司要转型，关互联网什么事”？
“互联网+”的内涵即为传统产业利用互联网转型升级。但是，为什么要转？转型的方向是什么？到底如何转？而最核心的问题是，同样是传统产业转型，有互联网和没有互联网有什么不同？本文就基于最新商业实践观察和互联网经济研究，提出以下一些观点与业界朋友商榷。
1.转型升级也是产供销一体化的转型，这导致“新纵向一体化企业”重现
戴尔公司CEO迈克尔·戴尔曾经感慨到：“对手之所以很难和戴尔较量，就在于来自顾客的信息以各种方式通过制造加工又流向顾客那里，这种信息的协调方式只可能运用于垂直一体化的企业之中。”
一个完整的价值流涉及生产、配销和销售全部环节，运用价值流的方法一定要超出企业边界，否则终将受上下游的制约。比如，电商服装卖家想学Zara的“快时尚”模式，一定会受制于工厂的柔性化、快反能力；而工厂是否能快速交货，又受制于面辅料供应商；面辅料厂商又受制于印染 厂的生产周期和批量情况。因此，让价值流不要停滞下来，需要产业链各环节通力合作才能实现。
产供销一体化的转型意味着产业链上下游所有环节都要为适应互联网而改变。试想，一个传统的服装企业，仅仅是在互联网上卖货，生产模式还是单一款式大批量生产，生产周期还是几十天到数月，分销模式还是 “订货会”模式，如何能适应市场需求变化？转型又怎能成功？
反之，零售端的变化也会倒逼分销体系、生产制造模式去变革。我们确实也看到越来越多的品牌商， 正在改变一年四次的订货会，辅助以补货制，像线下神店都市丽人、快鱼等品牌，甚至直接用补货制替代订货制。
产供销一体化转型的前提是销售数据、库存数据与生产数据全程打通，高度协同。零售端用多品种、小批量（浅库存）、快速交货来捕捉市场需求，供应链端根据不同SKU（单品）畅销、平销、滞销实际需求情况进行柔性化生产，连续补货；即使发现爆款也是多批次、小批量的连续生产补货（我们看到“流”的状态出现了），保证产品全生命周期内不断货，同时也没有过多库存。同时，仓储的地理布局也要尽量使价值流一次完成，比如，完全可以从工厂的产地仓直接发货给最终客户，不要工厂发到品牌商仓库再折腾一次。要实现上述的局面，首先要转变观念，愿意彼此分享数据。
但是，正是由于观念问题，导致沟通教育的成本很高，导致先进模式的先行者只能在那些具有创新意识，同时又在上下游有控制权的企业中出现，新的“纵向一体化”的企业会重现。在企业对外协作、服务外包日益盛行的今天，这种做法可能会被认为是走回头路。 但这就是先进模式与落后意识冲突的结果。同时，这种模式目的是实现供应链的真正协同，与上一轮纵向一体化浪潮的垄断经营出发点截然不同。
2.互联网时代的企业必须“系统思考”，而不是局部优化
世界从来没有像现在这样连为一个整体。无论是产供销一体化转型，还是技术、组织与商业模式的“三位一体”，转型企业在转型过程中必须系统思考。企业是一个系 统，有研发、采购、生产、营销等多个组成部分，系统思考要求摒弃“局部优化”的思想。企业各方面绩效改善一定是系统改变的结果，但是并非所有的改变能推动系统的改善。
例如，近年来，一些传统企业为追求低劳动力成本，外迁产能到东南亚或中西部而远离国内消费地，导致交货周期拉长；工厂采取自动化设备，大大提高了产能，但是市场需求不足，导致库存增加等问题。同时，系统思考也要求突破企业边界，按照整个产品来思考。如果每个企业只从自己角度考虑，很容易走偏，导致价值流阻塞。
系统思考要求企业审视价值链中的薄弱环节，聚焦在能提高整体产出，牵一发而动全身的环节上。对于大部分传统企业而言，互联网作为广域的连接工具，更大的改造环节在跨企业的供应链上。供应链不仅是保证价值流能流动起来，而且对于营销端增加顾客的吸引力，降低流量成本具有重要作用。
3.快速反应比试图去预测市场更重要
很多传统企业的商业模式是以预测市场为基点的。基于对市场需求的预测来研发新产品，安排产能、做仓储布局。但是，市场需求是变化莫测的，以预测市场为基础的商业模式存在极大风险。
即使在大数据条件下，准确预测市场也是一件很不靠谱的事情，定律总会出现，特别是在一个局部市场。比如，下个月杭州真丝碎花连衣裙的需求是多少?世界上需求最稳定的商品只有食盐。大家电等的市场需求虽然相对平稳，但大数据的预测准确度也只能达到70%左右。对于绝大多数的商品和服务需求是波动的。基于需求预测的商业模式带来的后果经常是产能不足或过剩，产品滞销或断货。因此，企业建立一种弹性的、快速满足市场需求的能力至关重要。
例如，对于大多数消费品企业来说，去测试市场而不要去预测市场，同时根据真实的市场需求，快速生产、快速配送、快速销售。这时候，生产成本高一点、物流配送成本多一些并不十分重要，在更高的折扣区间把商品销售出去完全可以Cover这些成本。因此，你不难理解为什么Zara依然把50%的产能部署在人工工资每月1800欧元的西班牙，不惜用飞机把商品运送到全球各地的店铺去。
4.商业关系由价值链向价值网演化
传统企业习惯讲价值链，喜欢做价值链的主导者，这背后隐含着“控制”的思想，通过榨取价值链上下游企业的利润来实现自身利益最大化。但在互联网条件下，价值链会向价值网络演化，合作伙伴之间通过数据和信息分享，形成网状连接关系，居于商业中心，同时掌握主导权的只有客户一个角色。
在电商领域，越来越多的企业选择第三方合作伙伴。比如，第三方仓储服务商出现，就要求品牌商与仓储服务商分享商品、订单和客户数据，以便他们更好地协同。杭州的一家农 产品电商，将对供货商、物流服务商、客服水平的考核权转交给客户，客户通过产品质量、发货速度、包装是否破损、纠纷解决情况等的评价，对这些服务商进行直接考核。在这种模式下，商业关系已经在发生本质性变化。
互联网时代的企业转型是百年一遇技术变革下的宏大命题，这一进程才刚刚开始，相关的思考和论述也需要不断迭代更新。这方面，伟大的企业家是变革大潮的弄潮儿，所有那些经营成功的企业，都有可以借鉴的闪光之处。我们相信，无论线上线下，商业的本质是一样的，需要思考的是以互联网、云计算和大数据为代表的新一轮技术革命到底带来哪些深刻的变化。我们也愿意与业界朋友携手一起探讨传统产业的转型之道。
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